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肯德基的本土與非本土對中國快餐業的啟示

作者:SystemMaster 來源:

提起肯德基很多中國人不會陌生。早在1985年,時任肯德基掌門人邁耶,憑著商人的職業敏感,對人口第一的中國市場產生了強烈的開發欲望。通過在新加坡等亞洲地區取得的得失經驗,深諳經營之道的邁耶,在保持了肯德基傳統美國式的準則情況下,吸收借鑒了中國文化元素。1987年山德士上校微笑著屹立在了北京的前門大街上。這一站就是20余年。然而,最讓中國快餐業領導者們納悶的是:究竟是什么原因讓這個笑容可掬的洋老頭經歷20年的商海沉浮,不僅風采依然,更是籍著“它山之石”的中國古訓,在神州大地克隆出了近2000個兄弟出來?

“是連鎖加盟!”中國的“紅高粱”創建者喬贏,在快餐市場掘到第一桶金之后,恰如參透了“獨孤九劍”的“孤獨求敗”般的振臂一呼,國內快餐志士應者無數、從者如云,更有諸多媒體搖旗助威。然而沒過多久,“紅高粱”終因功力不足而折戟落馬,喬掌門也因經濟問題鋃鐺入獄。

“是產品配方!”通過對對手的縝密分析,中國的“榮華雞”帶著必勝的信心站出來了。盡管這次應者寥寥,然而“榮華雞”對自己抱有必勝的信心,他們不僅將產品價格定的低于肯德基,更是吸收了其VI理念,力圖讓自己內部與外部都能夠如對手般的整齊劃一。另外,“榮華雞”還針對肯德基的獨門秘籍——“肯德基秘制配方”使出了最厲害的一個殺招:中藥配方。后據有關品業內人士所言,榮華雞的口味卻有獨到之處,且無論上海、北京均選址鬧市。那為什么“榮華雞”最后還淡出市場了呢?依照某位營銷高人的說法:肯德基是一個企業,榮華雞最多是個私家作坊。

需要說明的是,在下絕對沒有抬高或者貶低什么的意思。只是希望和各位一樣,通過對肯德基的了解與分析,探討下我國快餐業的未來。

肯德基成功的秘訣其實它自己已經說過,那就是“CHAMPS”即所謂的冠軍計劃。現在看來,這個計劃應該是肯德基取得成功主要因素之一。

所謂“CHAMPS”是幾個英文單詞的開頭字母,分別是:C(Cleanliness保持美觀整潔的餐廳);H(Hospitality提供真誠友善的接待);A(Accuracy確保準確無誤的供應);M(Maintenance維持優良的設備);P(ProductQuality堅持高質穩定的產品);S(Speed注意快速迅捷的服務)。正是這幾個看似容易理解和做到的單詞,讓肯德基成為了國際快餐業的航空母艦。

首先說,Cleanliness:保持店面美觀整潔,貌似容易做到。記得一個西方小故事:一位女傭人為了讓自己孩子過一個“奢華”的圣誕,悄悄地把孩子安排在了主人豪華的衛生間里面,并將食物放在馬桶蓋上供孩子享用。房屋的主人與朋友聚會過程中,碰巧進入了衛生間。通過與孩子的對話,富翁為這位傭人的母愛而感動,并號召他的朋友們來到衛生間,陪同孩子一起過了一個愉快的圣誕。這個故事非常感人,但這個故事似乎不可能發生在我國的某些快餐店里,因為我國很多本土快餐廳的衛生間,似乎連為我們提供持久順暢呼吸的空氣都不能,更不用提干凈的地面和潔凈的馬桶蓋了。但是如果您有幸光臨了肯德基的衛生間,那么您再聽這個故事,也就有理由相信了。因為肯德基的衛生間不僅冬暖夏涼,且地板、設備整潔如新。出于需要,更有為專供小孩子使用的洗手水池,即使您緊靠衛生間的座位用餐,也感覺不到有任何異味。肯德基要求員工的“隨手清潔”及“四步清洗法”,能夠真正讓來每一位肯德基消費者切身體會到整潔的切實含義。

Hospitality:提供真誠友善的接待,這個不難。但是要達到肯德基要求的“以101%的顧客滿意度為服務宗旨”,恐怕我們的快餐業者還需追趕。在肯德基,讓客戶100%的滿意是不夠的,另外加上的1%,就是“超出顧客期待接待和服務”。具體來講,例如為給攜帶嬰、幼兒就餐的顧客們提供符合兒童身體需求的專用座椅;開辟色彩豐富、設施安全的兒童天地;主動為貌似身體不適的顧客遞上杯熱水,正是這些諸如此類,體貼入微的服務,讓肯德基在以烹調精美著稱的中國,贏得了一片人氣和豐厚的市場利潤。

第三、Accuracy:確保準確無誤的供應。似乎老天有意讓本人寫出這篇文章來,今天中午,我和同事去樓下某連鎖快餐店吃午餐。在等了30分鐘之后,服務員緩緩端來三份炒面,我們一再聲稱自己點的是三份湯面,在“誰叫你們交錢時不核對點餐小票的”聲討中,我們“快餐”后急忙走人,在肯德基當然不會出現類似情況,當顧客點餐之后,肯德基的服務生會復誦顧客點餐內容,并在備齊餐品后會向顧客一一指明,收款和找零時也會復誦以方便顧客確認。

Maintenance:維持優良的設備。肯德基所有店面,其內、外裝修,均是依照統一的“七套圖紙”來進行。以保證店面無論身處何地,都具備整齊劃一的形象。這里需要簡單介紹一下肯德基的收銀機。盡管該收銀機購買價較同類高出十余倍,但它功能全面,有點像一個迷你的“CRM”管理系統,它可以為經營者提供非常詳細的銷售信息描述,以幫助經營者找出商機或問題所在,以促進經營。

ProductQuality:堅持高質穩定的產品。從原材料采購、特別香料調配到其獨特工藝的烹制,肯德基都有著一套標準的量化指標。為了保證所有餐廳產品質量達標,嚴格控制原料的新鮮度,肯德基甚至做出了國人看來近乎苛刻的規定。如其條例中要求:超過1.5小時的炸雞,超過10分鐘的漢堡,超過30分鐘的咖啡等都必須扔掉。媒體曾有報道,當年上海“榮華雞”店員曾當著顧客的面在柜臺內用蒼蠅拍打蒼蠅,而盛著炒飯雞腿的柜臺根本就沒有任何遮蓋……。

最后、Speed:注意快速迅捷的服務。快速可以說是西方快餐文化的突出特點。尤其是肯德基,它要求服務生在遵循“服務五步曲”前提下,在完成點餐,交易和備餐三個環節后,不得超過60秒仲。名副其實做到快捷迅速。

肯德基的這種經營態度,可以說正是其與我國當前快餐業者的重要差別所在。如果我們今后的快餐業者忽視了對肯德基如上方面的學習與研究,而只講眼光放到了“配方”、“擴張”這些方面,難免還會步“紅高粱”與“榮華雞”的后塵。

肯德基之所以成功,不僅在于堅持以上這些“洋為洋用”的非本土化經營特征,其進駐中國市場后,也根據中國消費特點,派生了一些更符合我國國民消費習慣的“中為洋用”的本土化改進。

首先是派兵選將方面。當年邁耶準備揮師中國市場時,其東南亞地區副總經理就是委派并具有中國成長背景,又有國外求學經驗的王大東出任。從效果來看,這招“以華治華”的策略,效果極佳。

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